Общие вопросы автоматизации розничной торговли| Рассмотрены некоторые аспекты этого выбора архитектуры системы автоматизации магазина, а так же даны ответы на некоторые наиболее частые вопросы. | | Автор статьи:
Последняя редакция №1 от 13.05.06
URL: http://kb.mista.ru/article.php?id=223 | |
Ключевые слова: автоматизация, розничная торговля, организация работы
Введение
В автоматизации розничной торговли очень большое значение имеет правильный выбор архитектуры системы. Данная статья будет посвящена рассмотрению некоторых аспектов этого выбора, а так же в ней будут даны ответы на некоторые наиболее частые вопросы, что, надеюсь, сможет сберечь немало сил, времени и нервных клеток читателям.
Выбор архитектуры системы
В этом вопросе есть две стратегии – «все в одном» и «разделяй и властвуй». Стратегия «все в одном» подразумевает создание единой информационной базы, с которой будет вестись ВСЯ работа – и операторская (по вводу, переоценке и списанию товаров), и торговая (фиксация в базе фактов розничной продажи, фактов продажи по безналичному расчету, перемещений в целях внутреннего производства), и логистическая (анализ продаж, остатков, цен, формирование заказов).
Такой подход дает максимальную экономию средств на начальном этапе работы магазина – в части затрат на ПО (так как для работы с информационной базой используется единая среда). На этом положительные стороны такого подхода заканчиваются.
Минус, по большому счету, тоже только один (проблему повышенной нагрузки на ИБ не рассматриваем, так как она решается простым повышением вычислительной мощности), но зато очень серьезный – сбой в работе информационной базы неизбежно приводит к остановке всего магазина и, как следствие, к большой неполученной прибыли.
Стратегия «разделяй и властвуй» обходится несколько дороже (приходится больше тратить на приобретение и сопровождение ПО), но зато гораздо более надежна в работе. Разделяют, как правило, информационные базы так называемого «бэк-офиса» (часть системы, с которой работает только персонал) и «фронт-офиса» (часть системы, видимая покупателю, проще говоря – кассовые терминалы) с обменом данными между ними с какой-то периодичностью, дающей удовлетворительный (в смысле оперативности) результат.
Это приводит к тому, что в случае остановки бэк-офиса из-за сбоя системы, продажи не останавливаются (у кассовых терминалов ИБ полностью не зависит от центральной ИБ), а в случае возникновения проблем на какой-либо из касс остальные продолжают работать (у каждого из кассовых терминалов ИБ своя). Кстати, именно соображения надежности заставляют устанавливать минимум два кассовых терминала даже там, где ожидаемая проходимость будет в пределах, с которыми мог бы справится и один.
Разделение системы автоматизации на бэк-офис и фронт-офис дает очень хорошие результаты в малых и средних магазинах (количество касс в пределах 10-20). При большем количестве касс операции обмена данными и поддержание всех ИБ в актуальном состоянии становятся затруднительными и начинает отнимать слишком много ресурсов. В таких случаях выделяют третью составляющую информационной системы магазина – кассовый сервер. Это специализированная ИБ, отвечающая за обмен данными между бэк-офисом и фронт-офисом, а так же хранящая консолидированную информацию всех ИБ фронт-офиса. Преимущества выделенного кассового сервера кажутся мне слишком очевидными, что бы приводить их здесь.
В больших магазинах, работающих несколько лет, иногда приходится дополнительно разделять ИБ бэк-офиса на текущую и аналитическую части. В текущей, как явствует из названия, ведется текущая работа по учету товара, ведению взаиморасчетов и формированию заказов, основанному на краткосрочной перспективе. В аналитической части ведется анализ работы магазина за все время его работы – динамика продаж и остатков, поиск сезонных трендов, экстраполяция имеющихся данных и т.д., имеющий целью выработку стратегических планов развития магазина.
На этом рассмотрение различных архитектур информационной системы магазина закончено.
Организация разделения труда персонала
Здесь все достаточно просто – все зависит от размера магазина и, соответственно, объема проходящего через него товара.
В небольших магазинах с ИБ обычно работают 2-5 человек, каждый из которых является одновременно и оператором, и товароведом, и логистом. Плюсы такого подхода – отсутствие узкой специализации, а, следовательно, хорошая взаимозаменяемость персонала на случай болезни, увольнения, либо других непредвиденных обстоятельств. Минус так же очевиден – человек, «который умеет все», ничего не умеет толком. Т.е., такой персонал работает медленнее профессиональных операторов, знает товар хуже профессиональных товароведов и планирует заказы хуже профессиональных логистов.
С ростом числа персонала, работающего с ИБ магазина, неизбежно начинает появляться узкая специализация. Обычно функции делятся так:
- старший товаровед принимает решение о начале закупок того или иного товара, основываясь на его качественных характеристиках и заносит его в ИБ (только у него есть право на создание новых позиций номенклатуры, так как это помогает избавиться от разнобоя в наименовании товаров в ИБ и достичь унификации);
- товароведы осуществляют качественный контроль поступающего товара и дают добро на его прием, а так же отслеживают сроки годности и состояние имеющихся товаров и отслеживают лучшие и худшие из продающихся товаров;
- логисты, основываясь на данных о текущих запасах товаров, динамике их продаж и предложениях цен у поставщиков, формируют заказы и контролируют их исполнение;
- операторы вручную либо с помощью терминалов сбора данных (ТСД) заносят в ИБ поступления товара;
- отдельная группа занимается исключительно инвентаризациями и поиском и исправлением ошибок, совершенных другими пользователями (только у них есть права на правку документов «задним числом»);
- старший кассир осуществляет на кассовых терминалах особо ответственные операции (только у него есть права на оформление возвратных чеков и аннулирование чеков, что позволяет осуществлять более тщательный контроль над работой кассиров и избежать многих неприятных и спорных ситуаций);
На этом рассмотрение типичных ролей персонала при работе с ИБ и примерное распределение прав между ними окончено.
Вопросы по организации работыЗапрещать или разрешать отрицательные остатки?
Практика показывает, что запрет работы с отрицательными остатками приводит к остановке магазина. Появление отрицательных остатков не обязательно означает халатность персонала (хотя по каждому случаю «ухода в минус» должно производиться разбирательство). К сожалению, в магазинах самообслуживания процветает воровство посетителей (воровство до 2% оборота даже считается «нормальным»), на часть товаров крайне затруднительно нанести штрих-код (например, хлебобулочные изделия), что приводит к их пересорту, наконец весовые товары очень часть «уходят в минус» по той простой причине, что у магазинных весов точность до 10 (реже 5) граммов, а вес многих товаров – величина переменная (колбаса может высохнуть, сахар, наоборот - увлажниться).
Все ли товары в магазине должны иметь штрих-код?
Наличие штрих-кода на всех товарах в магазине – идеал, практически, увы, недостижимый. Часть товара не имеет его принципиально и наносить этикетку со штрих-кодом на него нерационально (например, спички). Еще часть товара очень сложно этикетировать (например, хлебобулочные изделия).
Выход один – на рабочих местах кассиров должны лежать «шпаргалки», на которых будут указаны либо внутренние коды таких товаров (артикулы) для ввода их вручную, либо присвоенные таким товарам внутренние штрих-коды (этот вариант более предпочтителен, так исключает введение кода вручную и, следовательно, скорость работы кассира выше, а вероятность его ошибки - меньше).
Должна ли в магазине быть система видеонаблюдения?
Обязательно. Причем она не должна быть «скрытой» - на всех видных местах должны быть предупреждения об этом. Одно только наличие надписей «Магазин находится под видеонаблюдением» прекрасно останавливает 9 из 10 потенциальных воров.
ОБЯЗАТЕЛЬНО под видеонаблюдением должны находиться рабочие места кассиров. Это место, через которые проходят все деньги и работающие тут должны считаться виновными, пока не докажут (как раз для этого и должно вестись видеонаблюдение) обратное.
Как максимально затруднить кассирам возможность махинаций?
Очень просто – максимально урезать им права на совершение кассовых операций  Как я уже упоминал, права на совершение ответственных операций, на которых основывается большинство схем обмана со стороны кассиров, должны быть только у старшего кассира. Форс-мажорных ситуаций, реально требующих отмены или аннулирования чека, не так уж много, на скорости работы магазина это никак не скажется.
Однако еще одну операцию, на которой может быть реализована схема обмана, запрещать кассирам практически нереально. Это сторнирование позиции чека. Для предотвращения возможных попыток обмана, должны быть реализованы 2 функции:
- все сторнирования должны сохраняться в ИБ и быть доступными для последующего анализа;
- система видеонаблюдения за кассирами должна быть сопряжена с программой кассового терминала, что позволит однозначно идентифицировать каждое сторнирование и принять решение о его легитимности;
Как часто должна проводиться инвентаризация?
Зависит от размера магазина и численности персонала.
Для малых магазинов достаточно инвентаризации 1 раз в 2 недели (практика показывает, что за это время в небольшом магазине остатки товаров не успевают сильно «поплыть»).
В магазинах среднего размера обычно делают одну общую инвентаризацию раз в месяц и выборочные инвентаризации по самым «проблемным» группам товаров раз в неделю.
В больших магазинах инвентаризация – процесс непрерывный  За ночь (когда меньше всего посетителей), используя терминал сбора данных вполне реально провести тщательную инвентаризацию по какому-либо одному отделу (который на время инвентаризации закрывается). На следующую ночь проводится инвентаризация следующего отдела и т.д. по кругу.
Как наиболее эффективно реализовать процесс оприходования товара?
С помощью ТСД. Тут есть одно «но» - так можно оприходовать только тот товар, который был заказан и, соответственно, уже есть в ИБ магазина. Но, с другой стороны, если поставщик привозит товары, которые ему не заказывали и, возможно, не привозит заказанные – нужен ли вам такой поставщик?
Я лично наблюдал, как при отлаженной схеме работы с поставщиком один оператор с помощью ТСД за 2 часа оприходовал 5 грузовых машин товара (так много времени ушло только из-за того, что их приходилось разгружать по очереди и грузчики физически не могли сработать быстрее).
Каким требованиям должна отвечать дисконтная карта?
Одному требованию и одному пожеланию:
- на дисконтной карте НЕ ДОЛЖНО быть цифро-буквенного обозначения ее номера, только штрих-код или магнитная полоса (во избежание злоупотреблений со стороны кассиров);
- дисконтная карта желательно должна быть персонализированной – т.е., в ИБ желательно иметь какие-то данные о ее владельце (может пригодиться на случай возможных разбирательств);
|